Bijblijven als fabrikant in de maakindustrie: tips voor de digitale revolutie

De aloude productieketen heeft zijn langste tijd gehad. De klant wil veel meer inspraak op het eindresultaat, maar daarvoor is in het traditionele model geen plek. Dat vraagt om een grondige herziening, om een transformatie van de product lifecycle en het productieproces.

Er zijn weinig productiebedrijven waarbij vernieuwing en vooruitgang zo diep in de huid is gekerfd als bij  autofabrikant Tesla. Op het eerste gezicht bouwt het luxe elektrische auto’s. Maar wie verder kijkt, ziet in Tesla een app-ontwikkelaar, een slimme softwarebouwer en leverancier van slimme energieopslagsystemen. Het is wars van conventies die ‘hun’ branche zo bepaald hebben de afgelopen tientallen jaren. Tesla is de Apple van de autobranche, als je ze daar nog onder mag scharen.

maakindustriVerouderd
Tesla is echter vooral wat 99,9% van de maakindustrie niet is: een bedrijf dat in een cyclus opereert. Met de klantwens als vertrekpunt en als trigger voor doorontwikkeling.
Productiebedrijven hadden van oudsher een hele andere uitdaging: het zo goedkoop en efficiënt mogelijk lineair produceren in zo groot mogelijke aantallen. In dat model stopt dat proces bij de klant. Hoe efficiënt een auto ook in elkaar wordt gezet, de klant staat erbij en kijkt ernaar. Van enige invloed in het maakproces is geen sprake.
Dat model is verouderd, want de stem van het individu heeft tegenwoordig veel meer zeggingskracht. Consumenten willen bediening op maat, producten afgestemd op hun persoonlijke situatie. Op smaak gebracht met de door hun gewenste functionaliteit.


Cyclus in plaats van rechte lijn

Dat vereist een ander productiemodel, dat werkt in een cyclus in plaats van een rechte lijn. Zo heeft Tesla een zelfrijdende functie toegevoegd aan sommige van hun modellen, via een software-update. Daarin ligt een belangrijke ontwikkeling verscholen. Lang nadat de auto van de band rolde, gingen zij door met de ontwikkeling van hun ‘eindproduct’. De ontwikkeling stopte niet bij de verkoop aan de klant.
Net zoals Apple en andere smartphonefabrikanten hun toestellen blijven voorzien van updates, blijft Tesla ook hun bestaande klanten bedienen met nieuwe functionaliteit. Op basis van klantfeedback kan de autofabrikant continu verbeteringen doorvoeren. De klant houdt zo direct invloed op de keten, ook nadat het product is aangeschaft.
Tesla gooit zo bovendien het oude product lifecycle-denken volledig overboord. Het lineaire proces van vroeger schiet duidelijk tekort en verandert in een innovatiecyclus die zelfs doorgaat nadat een eindproduct de fabriek heeft verlaten.

Technologie geen beperking
digitaleTechnologie is in ieder geval geen beperking meer. Om bij het voorbeeld van de autobranche te blijven: auto’s krijgen een internetverbinding en worden zo onderdeel van het Internet of Things. De mechanica bepaalt niet meer wat een auto kan, maar de intelligentie van de software. Niets staat Tesla in de weg daar achteraf nog wijzigingen in aan te brengen.
Het Internet of Things bracht ons ook sensoren. Deze kunnen allerlei facetten tijdens het productieproces meten en in kaart brengen. Herkennen wanneer machines onderhoud behoeven nog voor storingen plaatsvinden. Of zeer nauwkeurig monitoren waar bepaalde assets zich in de keten bevinden. Al die data biedt enorme kansen voor optimalisatie van de keten.

Lastig
Toch zijn voor veel actoren in de maakindustrie dergelijke revolutionaire ontwikkelingen lastig bij te benen. Businesstransformatie strandt vaak vroegtijdig of geeft niet de gewenste resultaten. Wat zijn hiervan de belangrijkste oorzaken?

  1. Businesstransformatie onbegrepen

Een belangrijke oorzaak is dat organisaties een dergelijke transformatie verwarren met verandermanagement. Ze concentreren zich op de optimalisatie van processen, of gebruiken technologie als ‘tool’, voor bijvoorbeeld een efficiëntere productie. Terwijl een businesstransformatie een 180-graden draai van de gehele organisatie vereist. En in veel gevallen een herziening van het businessmodel.

  1. Geen gebruik van slimmere data

dataEen digitale transformatie vereist ook dat productiebedrijven veel slimmer gebruikmaken van data. 90% van alle beslissingen door C-level managers vinden geen grond in harde data-analyses, zo concludeerde Economist Intelligence Unit. Beslissingen op onderbuikgevoel zijn schering en inslag. Terwijl data een goede weerspiegeling van de werkelijkheid kan neerzetten. En zo enorm veel harde inzichten aan de oppervlakte brengt.
Maar ook aan de klantzijde is met data veel te winnen. Fabrikanten kunnen bijvoorbeeld meten hoe hun producten gebruikt worden, hoe hard ze slijten of wanneer bepaalde onderdelen aan vervanging toe zijn. Om die kennis vervolgens te gebruiken bij het ontwikkelen van nieuwe producten. Of om bijvoorbeeld de klant voortijdig te waarschuwen dat bepaalde onderdelen slijten. Fabrikanten moeten dan ook veel meer dan nu investeren in die datasystemen.

  1. Hechtere samenwerking ontbreekt

Een ander probleem is dat er onvoldoende samenwerking plaatsvindt. De steeds sneller veranderende wensen en hogere eisen vereisen dat fabrikanten veel meer dan nu moeten samenwerken met experts buiten de eigen branche.
‘Connected’ devices vereisen kennis van security, van communicatieprotocollen, van mobiele technologie, van sensoren. De maakindustrie is in dat opzicht onmogelijk zelfvoorzienend, daarvoor gaan de ontwikkelingen veel te snel. Maar de blikken zijn in veel productiesectoren nog te veel naar binnen gericht.
Een hechtere samenwerking is nodig in alle fasen van het productieproces. Specialistische tools zijn daarvoor nodig, het liefst die alle stakeholders direct bij elkaar brengt in een virtuele, het liefst driedimensionale omgeving. Zodat de samenwerking optimaal efficiënt verloopt en resultaten zichtbaar en voorspelbaar zijn. Voor eindeloze prototypen of abstracte discussies is immers geen tijd.

  1. Adoptie simulatietechnologie blijft achter

Fabrikanten moeten daarnaast hun ontwikkelcycli sterk inkorten. Dat kan alleen wanneer zij veel meer gebruikmaken van simulaties. Door van tevoren realistische modellen te maken van gebruiksomstandigheden zijn uitkomsten veel voorspelbaarder.
Zo kan een autofabrikant de effecten van bepaalde wijzigingen in de carrosserie testen op het effect van brandstofverbruik. Dat verkort de ontwikkeltijd en vermindert het aantal prototypen. De prototypen die een fabrikant nog wel produceert, kan het bovendien met behulp van 3D-printing snel en goedkoop realiseren. Maar ook daarin blijft de adoptie nog achter.
Een aanzienlijk deel van de maakindustrie staat voor een ravijn en kijkt een diepe afgrond in. Alleen de slimste jongetjes van de klas gaan er met de winst vandoor. Die slimste jongens zijn vooralsnog vaak start-ups of bedrijven zonder legacy. Toch liggen er genoeg kansen voor de gevestigde orde. Mits ze verder kijken dan hun huidige productielijn lang is.

Stephen Chadwick

Managing Director at Dassault Systèmes
Stephen Chadwick is Managing Director voor Noord-Europa bij Dassault Systèmes.